De eksperimenterende velfærdskommuner

Efter at have delt vandene i mange år har den danske frivillighedspolitik på det sociale velfærdsområde nået en bred konsensus, som har lagt sig som en regeltung dyne hen over landet. Men nu slår nogle kommuner gækken løs og bringer kvaliteten i frivilligheden frem igen.

Alle synes pludseligt at være enige om, hvordan samarbejdet mellem det offentlige og den frivillige verden bør organiseres. Nemlig ved på forhånd at formulere klare aftaler mellem, hvad der er det offentliges, og hvad der er de frivilliges opgave- og ansvarsområder. Dette gælder så forskellige aktører som staten, Kommunernes Landsforening (KL), fagforeningerne og Center for Frivilligt Socialt arbejde (CFSA). Der kan være mange grunde til, hvorfor en sådan forståelse har indfundet sig. En er, at den synes at tjene alles interesser bedst. Problemet er bare, at sådan fungerer samarbejdet sjældent i praksis. Derfor er nogle få kommuner begyndt at gå en helt anden vej. 

En svær god ide

Kommunerne har længe haft et godt øje til frivilligheden. Den repræsenterer nemlig noget, som kommunerne længes efter: nærhed, fleksibilitet, åbenhed og medmenneskelighed. Noget, kommunerne ofte ikke synes, de i tilstrækkelig grad har mulighed for at levere til deres borgere. Intet synes derfor mere aktuelt end at byde de frivillige indenfor i den kommunale velfærdsproduktion. Ofte bliver behovet for samarbejde præsenteret som en mulighed for at få det bedste fra to verdener: Den professionelle med metoderne og fagkundskaben og de frivillige med deres personlige og fleksible tilgang til borgernes velfærd. Lige så oplagt idéen synes at være, ligeså mange udfordringer synes der dog at være forbundet med den. For hvordan kan man invitere frivilligheden indenfor, uden den mister sine kvaliteter ved netop at være et alternativ, der står uden for den offentlige velfærdsproduktion? Hvordan undgår kommunerne, at frivilligheden bliver reduceret til et idéforladt vedhæng til de offentlige velfærdsydelser? Hvordan undgår frivilligheden at blive til kommunernes ”ejendom” og dens kvalitet afhængig af, hvad den ”kan lægge til” de eksisterende velfærdsydelser? Det handler i sidste ende om, hvordan kommunerne skal håndtere det grundlæggende paradoks.

Klare forventninger

På trods af at ovenstående spørgsmål fremstår komplekse og svære at besvare, så synes de fleste vigtige aktører på området at være meget enige om, hvad løsningen er. Således er staten, KL, fagforeningerne og CFSA enige om, at det handler om at skabe klare rammer for samarbejdet gennem en grundig forventningsafstemning. På denne måde skal kommunerne og de frivillige afklare, hvad formålet og målgruppen for deres indsats er, samt hvilken rollefordeling der skal være imellem dem. Uden klare aftaler vil der nemlig opstå mærkbare problemer, særligt for den faglige kvalitet i velfærden. Derfor skal aftalerne også være så konkrete som muligt og på forhånd beskrive, hvilke opgaver de frivillige kan løse, og hvilke de skal overlade til det offentlige. Staten var den første til at formulere denne politik og KL fulgte hurtigt trop. Siden har fagforeningerne valgt at støtte op om denne samarbejdspolitik og set det som en garanti for, at de frivillige ikke kom ind på velfærdsområder, som de anså deres medlemmer for at have monopol på. CFSA har længe stået klar med kurser, hvor ledere kan lære, hvordan man i praksis kan udfærdige og følge op på de formulerede aftaler. 

En anden vej

Men ikke alle kommuner har været enige i denne løsningsmodel. Nogle kommuner har opdaget, at denne løsning måske snarere var blevet til en del af problemet. Ønsket om på forhånd at regulere og styre frivilligheden gennem aftaler og regler bidrog blot til at frivilligheden mistede sin særlige kvalitet ved at være frivillig. At klare og formelle aftaler med tilhørende regler for, hvordan frivilligheden skal være frivillig, langsomt men sikkert netop ville føre til, at frivilligheden blev til det offentliges ejendom, som et passivt vedhæng til de eksisterende velfærdsydelser. Derfor har nogle kommuner valgt at gå i den modsatte retning. De har sagt nej tak til strukturer og klare aftaler. I stedet forsøger man at fremme en tilgang, hvor så lidt som muligt ligger fast på forhånd, så strukturerne ikke kommer i vejen for parternes egen undersøgelse af, hvad samarbejdet kan være et samarbejde om, og hvilke roller de forskellige aktører kan indtage. Her er ambitionen konstant at forholde sig undersøgende overfor, hvordan der kan skabes nye (spontane) rum for innovation og nye idéer, som kan udfordre bestående strukturer.

Eksperimenter vestpå

Ringkøbing-Skjern er en af de kommuner, der igennem de seneste par år har eksperimenteret med forsøg på ikke at stille præmisser op for samarbejdet på forhånd, men snarere at se samarbejdet som et forsøg på at overskride, eller ligefrem nedbryde, traditionelle barrierer og grænser ved konstant at holde åbent, hvad og hvordan der skal samarbejdes. Dette er en særlig form for ledelse, som refererer til muligheder i en endnu ukendt fremtid, og som derfor konstant må tilpasse og omstille sig til en løbende vurdering af, hvad velfærd kan være og potentielt blive til, og under hvilke samarbejdsformer dette potentiale kan indfris.

Gennem vores toårige forskningsprojekt har vi undersøgt, hvordan kommunalt ansatte i kommunen samarbejder med frivillige borgere indenfor forskellige velfærdsområder som ældrepleje, uddannelse og områdefornyelse/byudvikling. Her har vi set, hvordan frivillige selv identificerer, udvikler og organiserer aktiviteter uden på forhånd fastlagte aftaler om opgavernes indhold. For eksempel arrangerer frivillige i kommunens to seniorcentre diverse kurser, workshops, sociale events og netværksmøder. På uddannelsesområdet tilbyder mentorer fra erhvervslivet karrierevejledning, forældre finder på sportsaktiviteter for 0.-2. klasserne i SFO’en, og pensionerede håndværkere har hjulpet med at bygge skolens bygninger samt legehuse til de små. Med henblik på udvikling af rekreative områder i kommunen har borgere selv taget initiativ, herunder skaffet penge og ekstra mandskab, til områdefornyelse. Her inkluderer faciliteter legepladser, forhindringsbaner, et grillområde, en svævebane, interaktive kunstprojekter, guidede ture og en soppesø. Det er de frivilliges ansvar at sikre en sikker anvendelse af både området og dets faciliteter, inklusiv den daglige drift og vedligehold.  

Ad hoc improvisation

Fælles for disse forskellige velfærdsområder er, at formel beslutningstagen i højere grad handler om ikke ”bare” at beslutte. Det vil sige, at det bliver anset som en vigtig ledelsesegenskab at holde beslutninger åbne nok til, at ansatte og frivillige kan improvisere omkring, hvad der er behov for i de enkelte situationer. Fremfor faste månedlige møder foregår møder typisk ad hoc og uformelt (ofte over en kop kaffe) og uden faste strukturer, såsom en skriftlig dagsorden og referat. Det betyder også, at i stedet for at følge formelle retningslinjer og formulerede forventninger til samarbejdet er både ansatte og frivillige fritstillede til at træffe spontane og lokale beslutninger omkring deres arbejde og personlige behov. Derved bliver formål også typisk noget, der bliver defineret efter at en fælles aktivitet har manifesteret sig i en eller anden form.

En sådan undersøgende og åben tilgang til, hvordan samarbejdet kan finde sin form, betyder, at så meget som muligt bliver holdt fri for netop faste aftaler. Dette inviterer selvsagt også en høj grad af ustyrlighed og tilfældigheder ind i den pågældende organisation, hvor der tidligere måske eksisterede sikkerhed og tryghed. Udover en bred accept af afvigende adfærd fra professionelle normer stiller en sådan ustyrlighed også nye krav til ledere om at kunne lede uden klare regler at støtte sig til og for eksempel kunne vurdere, hvornår en regel skal følges, og hvornår den kan tilsidesættes, for at noget nyt kan opstå. Samtidig kræver det politikere, der tør løbe den risiko, at hvad nogle måske forstår som udvikling, kan andre opfatte som mangel på sikkerhed og tryghed i leveringen af velfærdsydelser. •