Ann-Christina Matzen Andreasen er centerleder i Gentofte Kommune, forfatter, foredragsholder og medlem af Advisory Board hos Komponent. Pressefoto
Her er de 90 procent ledelsesløs: "Dem, som holder meget fast i hierarkiet, vil have tabt momentum om 10 år"
tekst Anna Törnqvist Jensen
I Gentofte er hierarkiet nedbrudt, og det er kun 10 procent, som ledelsen af job-, aktivitets- og kompetencecentret i Gentofte Kommune, bestemmer, inspireret af den hollandske hjemmepleje Buurtzorg’s metode. De resterende 90 procent i centret er såkaldt ledelsesløse, og det giver ifølge virksomhedsleder i centret Ann-Christina Matzen Andreasen, gode resultater på flere parametre. Centret er således tre år i træk blevet kåret til Danmarks bedste offentlige arbejdsplads, ligesom centret i de seneste tre år også har indtaget en førsteplads som Europas bedste offentlige arbejdsplads ifølge Great Place To Work. Og så oplever centret ingen udfordringer med at rekruttere.
– Der er ingen tvivl om, det er arbejdstagers marked. Det er ærgerligt, at der generelt mangler hænder, men omvendt betyder det også, at vi er nødt til at sikre, at vi har en attraktiv arbejdsplads, hvis personalet skal søge over til os. Hvis vi ser på forskning i, hvad der betyder noget for at rekruttere medarbejdere og fastholde medarbejdere, så står ledelse frem, siger Ann-Christina Matzen Andreasen og fortsætter:
– Jeg hører fra mange kollegaer, at de har svært ved at rekruttere. Og jeg må bare konstatere, at det har vi ikke på JAC (job-, aktivitets- og kompetencecentret, red.). Kun 2,7 procent har gennem de sidste fem år hos os selv søgt væk til et andet job, og vi får typisk mange ansøgere til vores stillinger.
Der skal være mindre kontrol og mere tillid. Og vi kan se, at det rent faktisk kan betale sig. Businesscasen er positiv, idet vi løber længere på literen.
I syv-otte år har job-, aktivitets- og kompetencecentret været 90 procent ledelsesløs. Der er derimod fokus på samskabelse, fællesskab og delt ledelse.
– Vi har vendt det om. Det er medarbejderne, der forhandler deres egen løn, ansætter deres egne kollegaer, lægger strategien og prioriterer økonomien. Der er rigtig meget samskabelse omkring hele organisationen, og hvis man nedbryder hierarkiet og får skabt en stærk holdånd om den vision, der er i organisationen, så er det noget, folk gerne vil være med til, og hvor de oplever at bruge sig selv, fortæller Ann-Christina Matzen Andreasen.
Hun fremhæver, at forskning også viser, at medarbejdere oplever at være på overarbejde, hvis de ikke kan bruge deres fulde potentiale.
– Derfor er det vigtigt at få lov at bruge sit potentiale og lave fejl. Nu har vi arbejdet evidensbaseret med denne her ledelsesmetode i seks år, og vi har forbedret vores arbejdsmiljø med 10 procent, siger hun og fortsætter:
– Det, der er mest interessant, er, at hvis du får skabt en stærk kultur og en organisation, hvor medarbejderne har lyst til at være, så bliver medarbejderne også ambassadører for kulturen. Derfor er de ansøgere, vi får, typisk nogle, som kender nogle, og det er meget stærkt.
Måler succes i fællesskab
Ann-Christina Matzen Andreasen mener, der er et paradigmeskifte på vej inden for ledelse, og at det skift indebærer at nedbryde hierarkiet.
– Vi tænker alle sammen på, hvordan vi kan samskabe mere og frisætte mere. Selv statsministeren sagde det i sin nytårstale. Der skal være mindre kontrol og mere tillid. Og vi kan se, at det rent faktisk kan betale sig. Businesscasen er positiv, idet vi løber længere på literen. Vi har færre sygemeldte, vi fastholder vores medarbejdere, og jeg tror, at dem, som holder meget fast i hierarkiet, vil have tabt momentum om 10 år, siger Ann-Christina Matzen Andreasen og fremhæver samtidig, at centret også får gode faglige resultater.
De resterende 10 procent, hvor ledelsen ikke kan undværes, handler særligt om at facilitere og personaleledelse.
– Som vores tillidsrepræsentant sagde: ”De 90 procent ledelsesløs kan lade sig gøre, fordi vi har de 10 procent”. Det er vigtigt, at medarbejderne oplever at have en hånd i ryggen. Helt firkantet kan man sige, at medarbejderne hyrer, og vi fyrer. Og derudover har vi i ledelsen en stor opgave i at designe beslutningsprocesserne. Ledermøderne er ikke længere beslutningsmøder, men vi bruger meget energi på at designe processerne, så vi kan opnå samskabelse, fortæller Ann-Christina Matzen Andreasen.
Skal andre lykkes med mindre ledelse og hierarki, gælder det ifølge Ann-Christina Matzen Andreasen om at arbejde systematisk og gentænke ledelsen der, hvor det giver mening i den enkelte organisation. Og så skal der være en udpræget holdånd.
– Det kræver virkelig, at alle er stærke holdspillere, hvis man skal sige: ”Nu smider vi alle stjerner på skulderen”. I nogle mere hierarkiske organisationer er det at lykkes lig med at positionere sig og få ekstra lønkroner. Det er målbart. Det eksisterer ikke her. Det, du lykkes med, er i fællesskabet, og du måler din succes i, hvor stærk du er ind i fællesskabet. Det er teamet, de fagprofessionelle, dem, som sidder om bordet, der har erstattet chefen, og det er fællesskabet, rammen og strukturen, der har erstattet ledelse. antj@kl.dk
