Hvis reformerne skal lykkes, skal de kommunale ledere ud at svare på alt det, de ikke ved

Reformstormen raser over kommunerne. Der er forandringer i gang eller på vej på snart sagt alle velfærdsområder, og det betyder også ændringer i den kommunale hverdag.

Skal det lykkes at få organisationen med, er det ikke nok, at kommunaldirektøren stiller sig op på ølkassen en enkelt gang, eller der bliver lavet en guide på intranettet. Kommunikation spiller en hovedrolle i forandringer, slår kommunikationsforsker og rådgiver Helle Petersen, der holder oplæg på KL-konferencen Kommunikationsdøgn, fast.

– Hvis man skal helt i mål – og også helskindet i mål – med en forandringsproces, så skal man have en tværfaglig tilgang, hvor strategi og psykologi går hånd i hånd. Man skal kombinere den strategiske kommunikation, hvor man bevidst bruger kommunikation som et middel til at nå et mål, med indsigt i de psykologiske dynamikker, som er en stor del af enhver forandringsproces, siger Helle Petersen.

Først og fremmest gælder det om at træne i fredstid, som hun formulerer det. For kommunikation i en forandringsproces er ekstra udfordrende, og derfor skal man helst have nogenlunde styr på ledelseskommunikationen i forvejen, siger Helle Petersen.

– Der, hvor forandringskommunikationen virkelig har et godt afsæt, er de steder, hvor man allerede har en stærk kommunikationskultur, og hvor lederne kender deres roller og har gode rammer, værktøjer og prioriterer kommunikation som en del af ledelsesopgaven. Så har man et fundament at bygge videre på, når der sker en forandring. Derfor er det vigtigt, at man ser sin ledelseskommunikation efter i sømmene og blandt andet ser på, hvordan man sikrer, at kommunikationen mellem de forskellige ledelsesniveauer fungerer, og om man har de rette former for dialog. For selvom vi gerne vil se kommunaldirektøren en gang imellem, så ved vi, at det er den nærmeste leder, der er den allervigtigste kommunikator i en forandringsproces, siger hun.

Lyt og skab plads til nyt

Hvis man som leder har fundamentet i orden, er det også lettere at bevæge sig derud, hvor man uundgåeligt må ud som leder i en forandringsproces: ud af kontoret, ud foran medarbejderne og ud at lytte.

– Vi taler meget om, at en af de vigtigste kommunikationsopgaver i en forandringsproces er at vise, hvorfor vi skal forandre, hvad der er intentionerne og visionerne. Det er også vigtigt. Men det skal ske i samspil med den oversættelse, der sker ude til den enkelte lokale institution og det enkelte team, forklarer Helle Petersen.

Hun ynder selv at bruge formuleringen: ”Lyt, ellers er der ikke plads til nyt,” når hun skal rådgive ledere om kommunikation i forandringsprocesser. For meget handler om at lytte til medarbejdernes bekymringer, også selvom man ikke har alle svarene. Og det kan være svært som leder at stille sig derud.

– Det kræver sindssygt meget mod. Men det er måske også det allervigtigste. At man som leder tør bringe sig selv i spil og stille sig derud, hvor følelserne sommetider stormer om ørene på én, og man også selv kan være ramt af usikkerhed om fremtiden, siger Helle Petersen og fortsætter:

– Det er meget lettere at sidde og putte sig lidt og sige: ”Jeg kommunikerer, når der er noget nyt.” Men det er bare ikke godt nok. Man er nødt til at stille sig til rådighed, være opsøgende og være i dialog og prøve at forstå, hvad der rører sig hos medarbejderne. Det kan godt være, man ikke har alle svar, men det er en proces, og så må man kommunikere om processen og frem for alt lytte og være i den svære tid sammen med medarbejderne.

Medarbejderne flygter

Hvis man som leder i stedet trækker følehornene til sig og lukker ned, indtil der er nyt at fortælle, er man i Helle Petersens optik hverken lykkedes med sin kommunikationsopgave eller lederopgave.

– Hvis man fralægger sig ansvaret for at gå ud og kommunikere, så fralægger man sig også sit ledelsesansvar. Det hele handler i en forandringsproces om at skabe følgeskab. Du skal skabe engagement og medejerskab. Det kan du bedst, hvis du ved, hvad der fylder hos medarbejderne og er bevidst om, hvordan du kommunikerer ind i det, siger hun.

Og lykkes man ikke med sin kommunikation, risikerer man, at medarbejderne bliver så usikre på forandringerne, at de begynder at kigge sig om efter andre jobs eller sygemelder sig, advarer Helle Petersen.

– Hvis medarbejderne sidder med nogle bekymringer, som ikke bliver grebet af en leder, der tør spørge: ”Hvad er I bekymrede for? Hvad er det værste, der kan ske? Og hvad kan vi gøre?”, så kan man risikere, at der bliver snakket, gættet og fortolket i alle ender. Og så kan det blive rigtig svært for medarbejderne at fokusere på kerneopgaven, og det kan føre til tab af produktivitet og svigtende engagement, som ind i mellem bliver synligt for de borgere, man skal være der for. Så der er altså god grund til, at man som leder stiller sig ud og tager dialogen.