Mange nye bestyrelsesmedlemmer siger ja til et stort ansvar uden at kende opgaven

Debatindlæg af Jane Mylenberg, strategisk rådgiver og Ole Winther, public affairs direktør

Efter kommunalvalget får en lang række institutioner på kultur og fritidsområdet nye bestyrelser. Det er en vigtig demokratisk tradition og en stor styrke for det lokale kulturliv. Men det er også en periode, hvor kommunerne spiller en afgørende rolle. For når nye mennesker træder ind i et ansvar, der kræver indsigt i drift, strategi og samarbejde med kommunen, opstår der et markant behov for at støtte dem godt i gang.

Når de nye kommunalbestyrelser sætter retningen for de kommende år, sker der samtidig udskiftninger i de bestyrelser, der leder kulturinstitutionerne og en række selvejende aktører på fritidsområdet. Det bringer nye perspektiver og ny energi ind i arbejdet, men også et behov for afklaring og fælles forståelse.

For kravene til kulturinstitutionerne og fritidsområdet er vokset. De forventes at arbejde professionelt og strategisk, forholde sig til bæredygtighed, partnerskaber, relevans og resultater og samtidig sikre høj faglig kvalitet i både drift og formidling. Mange bestyrelser er besat af engagerede borgere, men engagement er ikke det samme som erfaring med at være arbejdsgiver, læse budgetter eller forstå balancen mellem kunstnerisk eller faglig frihed og offentlig finansiering.

Det skaber et paradoks. Institutionerne forventes at levere på et højt strategisk niveau, men bestyrelserne skal ofte lære opgaven at kende hen ad vejen og mødes kun få gange om året. Når bestyrelser mangler klarhed om deres ansvar, opstår der ofte fejl i styringen, uklar rollefordeling og svækket tillid mellem ledelse og kommune, og det kan i sidste ende føre til unødige konflikter eller driftsmæssige problemer.

Et af de mest markante eksempler i nyere tid er konkursen på spillestedet Kansas City i Odense. Her endte seks frivillige bestyrelsesmedlemmer med krav om erstatningsansvar i millionklassen efter alvorlige fejl i driften og mangelfulde indberetninger af medlemstal. Sagen viser, hvor store konsekvenser det kan få, når bestyrelser ikke har den nødvendige indsigt i ansvar, tilsyn og økonomi, og når samarbejdet med forvaltningen ikke er tydeligt nok.

Netop derfor har flere kommuner i de senere år haft gode erfaringer med at tilbyde nye bestyrelsesmedlemmer et fælles introduktionsforløb. En systematisk onboarding sikrer, at alle får samme grundlæggende forståelse for ansvar, økonomi, samarbejde og armslængde og skaber et fælles sprog mellem institution, leder og forvaltning. Erfaringerne viser, at det giver ro i organisationerne og styrker både samarbejdet og kvaliteten af bestyrelsesarbejdet.

I denne situation bliver kommunernes rolle særlig vigtig. For et velforberedt bestyrelsesarbejde giver ro på driften, færre konflikter, bedre samarbejde og bedre forankring lokalt. Det styrker både institutionerne på kultur og fritid og kommunens samlede politik på området. Derfor er perioden efter valget ikke kun et administrativt skifte men en kritisk fase, hvor kommunerne kan lægge et solidt fundament for de kommende års samarbejde.

Erfaringen viser, at mange udfordringer opstår, når bestyrelsens ansvar og opgaver ikke er tydeligt afgrænset. Når forventninger ikke er afstemt, eller når daglig drift og strategisk retning glider sammen. Det kan undgås, når bestyrelserne fra start får en klar introduktion til deres rolle, til samarbejdet med kommunens forvaltning og til den armslængde, som er en forudsætning for et velfungerende kulturliv og et bæredygtigt fritidsliv.

Bestyrelsesarbejde er ledelsesarbejde. Det kræver viden, mod og konstruktiv dialog med både leder og kommune. Derfor er det en oplagt opgave for kommunerne at give de nye bestyrelsesmedlemmer en god start. Et fælles udgangspunkt skaber tryghed, styrker ledelsen og giver institutionerne den retning, borgere og politikere forventer af dem.