Rekrutteringspirater: Markedet, der holder døren halvlukket

Debatindlæg af Ayhan Gormez, ledelsesrådgiver, forfatter, podcastvært og stifter af Mindcloud

Den offentlige sektor rekrutterer i vid udstrækning sine ledere fra egne rækker. VIVE har dokumenteret, at over 80 procent af kommunale ledere er rekrutteret internt i den kommunale sektor. Konsekvensen er en intellektuel og metodisk ensartethed, der hæmmer fornyelsen dér, hvor opgaverne er blevet mest komplekse.

Når organisationen vender sig udad og hyrer et bureau, skulle man tro, at kredsløbet blev brudt. Ofte sker det modsatte. Det er i mødet mellem den interne genkendelseslogik og det eksterne rekrutteringsmarked, at den tavse sortering for alvor finder sted.

Bureauerne som portvagter

Udadtil ser processen professionel ud. Der er opslag, search, profiler, test, samtaler og evaluering. Under det ligger relationer, kartoteker, fortrolige vurderinger og langsigtede forretningsinteresser.

Bureauet sidder allerede på et netværk af kendte kandidater, kendte kunder og kendte fremtidige muligheder. De er mere end proceshjælpere. De er portvagter. De har viden om, hvem der er i spil hvor, hvem der overvejer at flytte sig, og hvem der får opkaldet, før stillingen findes som offentlig mulighed.

Bureauet skal levere en kandidat til en kunde. Samtidig skal det holde kunden varm som potentiel fremtidig kandidat til en anden stilling. Sådan opstår et kredsløb, hvor markedet for ledelse formidles af aktører, som sjældent selv bliver genstand for kritik.

Hvor søgningen bliver til jagt

I dele af branchen melder ordet rekrutteringspirater sig næsten af sig selv. Jagten fylder mere end forståelsen af det sted, et menneske skal træde ind i. Aktørerne er brobyggere og flaskehalse i samme bevægelse. De formidler, og de filtrerer.

Et rekrutteringsbureau lever af relationer, og relationer plejer man ved at beskytte dem, der allerede er i kredsen. Det er rationelt for det enkelte bureau. Men summen af alle de rationelle valg er et marked, der har udviklet en stille selektion, ingen enkelt aktør har truffet en bevidst beslutning om.

Kandidaten, der hverken kommer fra systemets egne netværk eller bureauets relationelle kredsløb, møder to barrierer på én gang. Først organisationens genkendelseslogik. Dernæst bureauets stille markedskontrol. Resultatet er et ledelsesmarked, der ser åbent ud på overfladen og langt mere lukket ud, når man går tæt på.

De hellige projekter

I min podcast Kaffe & Ledelse talte jeg med Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse ved SDU, om begrebet hvide elefanter. Overført til organisationer bliver den hvide elefant et billede på de store initiativer og systemer, som dræner energi og økonomi, længe efter at det er blevet uklart, om de stadig gør det, de blev sat i verden for.

Bureauerne forstår dette. Når en kommune efterspørger en kandidat, som kan løfte et stort eksisterende program, leverer bureauet sjældent én, der vil stille dybe spørgsmål til programmet selv. Det leverer én, der kan bære det videre. Det er ofte det, kunden i praksis bestiller, selv om opslaget taler om udvikling og fornyelse.

Den krøllede hjernes skæbne

I bogen Ledelse mellem linjerne kalder jeg de mennesker, der bringer andre former for tænkning med sig, for de krøllede hjerner. De ser mønstre, som lineære systemer sjældent kan tåle at få udpeget. Når jeg taler med kommunale topledere om rekruttering, hører jeg ofte ønsket om en sådan profil.

Men når processen er udliciteret, kommer den krøllede hjerne sjældent med på bruttolisten. Profilen passer dårligt ind i de algoritmiske screeninger, de standardiserede tests og de etablerede kompetenceprofiler. Vedkommende har taget for mange omveje og ligner ikke den foregående leder. Markedet sorterer på forhånd, og organisationen ser det aldrig.

Den tredje gruppe

I rådgivning møder jeg ledere, der beklager, at de ikke kan finde de rigtige mennesker, uden at undersøge selve processen. Og kandidater, der oplever, at de aldrig rigtig kommer i spil. Det mest interessante er den tredje gruppe: dem, der slet ikke opdager, at de er blevet sorteret fra. Et opkald, der gik til en anden. En fortrolig samtale, de aldrig var en del af. De ved ikke, at de har været oversete. Organisationen ved ikke, at den er gået glip af dem.

Hvor er ansvaret?

Når en organisation udliciterer rekrutteringen, udliciteres en del af den strategiske beslutningskraft samtidig. Det sker uden, at kontrakten gør det eksplicit. Hvis vi mener noget med at forny ledelsen i kommunerne, må vi stille tre spørgsmål, som ofte forbliver ustillede:

• Hvilken forforståelse af egnethed har bureauet, vi vælger, og deler vi den?
• Hvem er på bureauets bruttokandidatliste, før vores eget krav om mangfoldighed bliver oversat til kriterier?
• Hvilke kandidater bliver aldrig kontaktet, fordi bureauet vurderer, at de ikke ville passe ind?

Et marked, der ser sig selv

Rekrutteringsbranchen har betydelig magt over, hvem der får adgang til ledelse i Danmark. Det betyder ikke, at branchen skal reguleres væk. Det betyder, at den skal kunne tale åbent om sin egen rolle som portvagt. Nogle bureauer er allerede godt i gang med det arbejde. Andre hviler i kredsløbet og kalder sig søgehus, mens de i praksis administrerer et eksisterende kartotek.

Det egentlige spørgsmål er, om vi vil ændre de mekanismer, der gør det så meget lettere at vælge dem, vi allerede kan forstå. Det vil kræve, at organisationer holder op med at bruge eksterne bureauer som uskyldige mellemled. Og det vil kræve, at man ser på sine egne hvide elefanter med mindre ærbødighed og mere alvor.

Den krøllede hjerne er præcis den profil, kommunerne siger, de mangler: en der kan udfordre vanetænkning og se nye mønstre. Men hun kommer aldrig alene. Hun bringer også friktion, et andet tempo og spørgsmål, der forstyrrer det, organisationen havde lært at behandle som naturligt. Derfor bliver hun sjældent valgt. Processerne, netværkene og de høflige vurderinger trækker valget tilbage mod det velkendte. Det sker uden larm. Det ser neutralt ud. Og det er netop derfor, det virker.

Noget har allerede sorteret feltet, før den sidste samtale finder sted. Først når den mekanisme bliver synlig, kan forandring blive andet end et pænt ønske.