Ledelse og erindringen om den dårlige chef

Debatindlæg af Ayhan Gormez, ledelsesrådgiver, Mindcloud

Lørdag d. 19/7 gik Danmark kortvarigt i stå. Et nedbrud i NETS’ betalingssystem førte til kaos ved Storebælt. Bilister sad fast, bommene lukkede ikke op, og personalet blev truet. Ikke fordi folk ikke ville betale – men fordi systemet svigtede. Og fordi ingen trådte frem og tog tydeligt ansvar.

Det tekniske nedbrud var alvorligt. Der blev handlet – manuelle betalingsløsninger og BroBizz blev aktiveret. Men for mange var det ikke dét, der betød mest. Det var forventningen om, at bommen bare skulle gå op. At det fungerede. At det, der normalt glider ubemærket, også gjorde det i pressede situationer. Når det ikke sker, skaber det en oplevelse af tabt kontrol. Ikke fordi ingen gør noget – men fordi det, vi forventer, ikke sker automatisk. Det er netop i den type situationer, man mærker, hvor afgørende ledelse er – ikke som handling bag kulissen, men som tydelig tilstedeværelse i forventningens øjeblik.

I lignende situationer – som i landets lufthavne – ser vi, hvordan personalet ofte står alene med borgernes frustrationer. Ifølge HK er lufthavnspersonale blandt de mest truede medarbejdergrupper i Danmark. De møder vrede og overfusning – ikke nødvendigvis fordi de har begået fejl, men fordi forventningerne om smidige og trygge processer ikke indfries. Det vidner om et stigende pres på frontpersonalet, når systemet opleves fejle – og om, hvor meget vi forventer, at nogen træder frem og tager lederskab.

Et andet eksempel. Min nu afdøde far arbejdede på B&W Skibsværft som svejser, og en dag udeblev lønnen – en alvorlig sag dengang, før netbank og kreditkort. Han gik ned i banken, hvor en kvik bankassistent så, at lønnen ikke var indgået på kontoen. Men hun så også lønsedlen og konstaterede: "Løn er hellig – og den skal udbetales på sidste hverdag i måneden." Sammen med banklederen traf hun en beslutning og handlede med det samme. Ikke fordi et system bad hende om det, men fordi hun stod i relationen. Drevet af mening – ikke af data. Det var ledelse i praksis. Uformel, men tydelig og ansvarlig.

Har vi en voksende skepsis over for ledelse? Den klassiske lederrolle er under pres. Vi taler om flade strukturer, samskabelse og selvledelse som idealer. Frihed og fleksibilitet lyder mere sexet end autoritet og ansvar. Og på mange måder er det både forståeligt og nødvendigt. For rigtig mange mennesker bærer på en erfaring med ledelse, der ikke gjorde dem godt. Den overkontrollerende chef. Den konfliktsky leder. Den usynlige mellemleder. Den, der sagde ét og gjorde noget andet.

De erfaringer sætter sig. De præger både medarbejdernes forventninger og lederens selvforståelse. Vi længes efter noget andet – noget mere ægte, mere menneskeligt. Men i forsøget på at tage afstand fra den gamle ledelsesfigur, risikerer vi at havne i et tomrum. Et sted, hvor ingen rigtigt leder, og hvor ansvar bliver noget, der flyder mellem mennesker, uden at nogen griber det.

Og måske er det netop det, vi så et glimt af den aften på Storebælt. Ikke bare et teknisk nedbrud, men et billede på et større ledelsesvakuum. Et sted, hvor nogen burde have trådt frem – og ikke gjorde det. Et sted, hvor vi ikke havde brug for frisættelse, men for tydelighed, som at stå i front og sige: “Det her tager vi os af.”

For det er en misforståelse, at tydelig ledelse er det samme som gammeldags kontrol. Man kan godt være ansvarsbærende uden at være enerådende. Det kræver et ledelsesrum, hvor man, med mod, faktisk har lov og plads til at lede.

Og her kommer det næste lag: Det handler ikke kun om den enkelte leder – men om de strukturer og stemninger, som ledelsen udfolder sig i. For i mange organisationer og samfundsdebatter er ledelsesrummet blevet forhandlet ned. Det er som om, vi siger: “Du må godt tage ansvar – men helst ikke for meget.” Eller: “Du skal lytte, samskabe og facilitere – men ikke dominere.” Og midt i alle de hensyn og idealer bliver det svært at træffe beslutninger og sætte retning.

Vi har dygtige ledere. Det er bare ikke nemt. Og det kalder på flere ærlige samtaler om, hvad vi egentlig forventer af ledelse i dag. Ikke som et idealbillede – men som en praksis, der skal udfolde sig i virkelige, ofte komplekse, situationer. For ledelse er ikke et designprincip. Det er et menneskeligt vilkår. Og det mærkes allermest, når det ikke er der.

Når jeg taler med ledere – særligt i offentlige organisationer – møder jeg ofte en længsel efter netop det: At få lov til at lede. Ikke i betydningen at bestemme – men i betydningen at tage ansvar. At sætte retning. At skabe ro i uroen. At være den, der står, når andre vakler. Men mange føler, at rummet for det er blevet mindre. At hver beslutning kræver afstemning, forankring, inddragelse og dokumentation. Og midt i det bliver modet til at træde frem udhulet af hensyn.

”Men der er noget paradoksalt i, at vi længes efter ledelse – og samtidig frygter den. Måske fordi vi har gjort ledelse til en position snarere end en relation.”

Det kræver nuancer. Ledelse er ikke staccato. Det er ikke en række hurtige udmeldinger eller et skift mellem yderpunkter. Det er en rytme. En nærværende bevægelse i takt med virkeligheden. Og netop derfor må vi genåbne samtalen om, hvad god ledelse kræver – ikke bare af lederen, men af os alle.

For når vi som samfund hylder fladhed og frisættelse, må vi også tale om, hvordan vi samtidig fastholder retning, ansvar og tydelighed. Når vi kritiserer topstyring, må vi også være klar over, hvem der så bærer ledelsesopgaven. Når vi forlanger tillid, må vi også selv være villige til at møde den med noget.

Og måske er det her, vi skal starte: Ved at se i øjnene, at vores kollektive erfaring med dårlig ledelse præger vores syn på al ledelse. At det ikke er så meget idealerne, vi mangler – men modet til at træde frem igen. Med tvivlen, med ansvaret og med menneskeligheden i behold.