Giv den nyansatte chef en chance

Debatindlæg af Rikke Würtz, kommunaldirektør i Morsø Kommune, ledelsesambassadør 2023-25 og 
Susanne Lauth, sygeplejefaglig direktør, Aarhus Universitetshospital, ledelsesambassadør 2023-25.

Hvert år træder nye kræfter til på mange af chefposterne i kommuner og regioner. Det gælder job som for eksempel skolechef, ældrechef, chefsygeplejerske eller cheflæge – stillinger, der alle indebærer et anseligt ansvar for vigtige velfærdsområder med mange medarbejdere og betydelige budgetter.

Derfor er det helt afgørende for en velfungerende offentlig sektor, at vi udnytter de nyansatte chefers kompetencer bedst muligt. Herunder sørger for, at de bliver hjulpet godt fra start, så de hurtigt får en chance for at vise, hvad de kan og vil. Det, der på moderne HR-dansk kaldes onboarding.

Vi ved også, at det er frygtelig dyrt at ansætte en chef, der ikke fungerer – eller som hurtigt smutter igen. Det er ikke bare dyrt i økonomi, men også i al den energi, som resten af organisationen investerer i processen. For ikke at tale om det tab af både effektiv drift og ny udvikling, det giver at skifte hyppigt ud på chefniveauet. 

Det er vores oplevelse, at kommuner og regioner generelt griber onboardingen af chefer professionelt an – og det bestræber vi os også på i vores egne organisationer. Men en helt ny undersøgelse fra Væksthus for Ledelse tyder på, at der alligevel er plads til forbedringer.

Vi foreslår, at de ansvarlige i kommuner og regioner bruger den nye undersøgelse som anledning til at give deres egen praksis for onboarding af chefer et serviceeftersyn. 

Vi tror ikke på, at det kun kan og skal gøres på én måde. Men vi vil gerne ud fra vores erfaringer som topledere dele fem erkendelser, som det er vigtigt tænke over, når man som direktion, chefgruppe og HR-funktion skal tage imod og integrere en ny chef i sin organisation.

1. God onboarding starter inden jobopslaget

Det gælder om fra starten at være bevidst og tydelig om, hvad jobbet indebærer, og hvilken profil man ønsker. Så før man skriver jobopslaget, bør man tale med de vigtigste interessenter og høre deres bud på, hvilke lederegenskaber den nye chef gerne skal have for at kunne lykkes – også med ting, som skal forandres. En tidlig afstemning af forventningerne til og med den nye chef lægger sporene til en god onboarding, for så er det lettere at fastholde fokus på, hvad man især skal klæde chefen på til at kunne.

2. Chefer har brug for noget forskelligt

Der kan være stor forskel på, hvilken erfaring og viden en ny chef ankommer med. Derfor er det en god idé at lave en 360-graders-vurdering af, hvor chefen især har brug for en hånd i ryggen. For nogle er det at styre driften, for andre er det kontakten med medierne eller det politiske niveau. På den måde kan onboardingen skræddersys og gøres mere effektiv. Her er det vigtigt at være særligt opmærksomme på de chefer, der er helt nye på dette ledelsesniveau og måske for første gang skal til at lede andre ledere. 

3. Nye chefer skal ikke bare tilpasse sig

Målet med onboarding bør ikke være, at den nye chef bare skal assimileres i chefgruppen. Chefen kommer ofte med masser af energi, nyttige erfaringer, friske idéer, nye perspektiver og måske ”irriterende” spørgsmål. Det skal man være klar til at tage åbent og nysgerrigt imod. På den måde er det ikke bare en enkelt chef, der skal rette ind, men en hel chefgruppe der skal være klar til at bruge ”forstyrrelsen” til at udfordre den måde, man plejer at gøre tingene på. 

4. Det vigtigste er ikke skrevet ned

Det er tit ikke så svært at klæde den nye chef godt på med fakta om alt det formelle i organisationen: strategi, systemer, regler, procedurer og praktikaliteter. Men en ny chef har i høj grad også brug for adgang til den uformelle viden om, hvordan klaveret i virkeligheden spiller. Alt det uskrevne. Derfor er det vigtigt, at en ny chef har et sted at stille sine undrende spørgsmål og få hjælp til at forstå og begå sig i kulturen. Det kan for eksempel være en mentor, en supervisionsgruppe eller chefgruppe med høj psykologisk tryghed.

5. Chefer er ikke supermennesker

Det er ikke et deltidsjob eller en popularitetskonkurrence at være chef. Så når vi ansætter dygtige folk som chefer, forventer vi selvfølgelig, at de har en vis robusthed til at klare krævende og komplekse opgaver. Men nogle gange kommer vi måske til at underforstå, at de skal være en slags supermennesker, der er hævet over almindelige menneskelige behov for anerkendelse, socialt fællesskab og et balanceret arbejdsliv. Vi kan lige så godt forberede os på, at kommende generationer af dygtige chefer vil stille tydeligere krav om at kunne være hele mennesker på jobbet – og mon ikke mange af nutidens chefer har det på samme måde?

Vi glæder os som ledelsesambassadører til at bidrage til debatten om, hvordan vi i kommuner og regioner kan blive endnu bedre til at give nye offentlige chefer en chance for at vise, hvad de dur til. For deres egen skyld. Til glæde for resten af organisationen. Og i sidste ende til gavn for de borgere, det hele handler om.